Wywiad. Firma przyszłości. Kto będzie w niej pracować?

Dzięki sztucznej inteligencji i robotyzacji rynek pracy zmienia się jeszcze bardziej dynamicznie niż dotychczas. Jak pozostać konkurencyjnym i wykorzystać potencjał tych przemian? Zarówno pracownicy, jak i organizacje już teraz powinny inwestować w rozwój kompetencji przyszłości. Dlaczego? Rozmawiamy o tym z Dorotą Malczewską, ekspertką odporności psychicznej i rozwoju liderów.

Aktualnie trwa czwarta rewolucja przemysłowa napędzana cyfryzacją i sztuczną inteligencją. Czy rzeczywiście, jak głoszą nagłówki w sieci i wieszczą specjaliści branżowi, drastycznie zmienia ona rynek pracy?

Czwarta rewolucja przemysłowa rzeczywiście już teraz znacząco przekształca rynek pracy
– i to nie jest prognoza, ale fakt. Automatyzacja, internet rzeczy, sztuczna inteligencja, robotyzacja czy analiza big data sprawiają, że wiele profesji traci na znaczeniu, a równocześnie powstają zupełnie nowe role, których jeszcze dekadę temu nie było. Przestaje się liczyć sam zawód – coraz większe znaczenie ma zestaw kompetencji, które pozwalają działać w dynamicznie zmieniającym się środowisku.

Dane Światowego Forum Ekonomicznego z raportu „Future of Jobs 2023” pokazują, że 23 proc. globalnych miejsc pracy zmieni się do 2027 roku. Wśród najczęściej automatyzowanych zawodów są te związane z powtarzalnymi zadaniami, a więc np. administracja, księgowość czy produkcja, ale zmiany nie omijają też sektorów kreatywnych i zarządzających.

Jakie zawody lub role, Pani zdaniem, zyskają na znaczeniu w najbliższych latach? Czy są takie, które już dziś warto „przebranżowić”?

W bliskiej przyszłości wzrośnie zainteresowanie profesjami, które łączą kompetencje techniczne z miękkimi – czyli tzw. zawody hybrydowe. Dobrymi przykładami są np. analitycy danych, specjaliści AI i uczenia maszynowego, ale także ci, którzy będą potrafili przełożyć te dane na decyzje biznesowe.

W coraz większym stopniu potrzebni będą też specjaliści ds. zrównoważonego rozwoju, ESG i etyki technologii – szczególnie w dużych organizacjach, a także facylitatorzy zmiany, projektanci procesów uczenia się, eksperci od wellbeingu i zdrowia psychicznego – czyli zawody wspierające adaptację do zmian. Nie można pominąć też specjalistów cyberbezpieczeństwa, prawa nowych technologii, inżynierii rozwiązań chmurowych.

Głęboko wierzę, że rosnąć będzie też znaczenie zawodów związanych ze zdrowiem psychicznym, terapią oraz rozwojem odporności psychicznej. Coraz więcej organizacji i społeczeństw dostrzega, jak kluczowa jest dbałość o dobrostan psychiczny w kontekście wyzwań współczesnego świata. Przez ostatni rok zrobiłam więcej programów rozwoju odporności psychicznej niż przez dziewięć lat działalności w tym zakresie. Warto jednak pamiętać, że trendy w tym obszarze są również różnorodne – pojawiają się nowe metody, podejścia i potrzeby, które będą wymagały elastyczności i ciągłego uczenia się od specjalistów.

Aby odnieść sukces w nowej rzeczywistości, pracownicy i organizacje powinny zainteresować się tzw. kompetencjami przyszłości. Czym one są – jakie umiejętności, wiedza czy postawy kryją się za tym sformułowaniem?

Kompetencje przyszłości to zestaw umiejętności poznawczych, społecznych i technologicznych, które umożliwiają skuteczne funkcjonowanie w warunkach ciągłej zmiany, niepewności i złożoności.

Według raportów Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju, czyli OECD, WEF i McKinsey & Company [globalna firma konsultingowa – przyp. red.] do kluczowych kompetencji przyszłości należą m.in. uczenie się przez całe życie (lifelong learning), a więc umiejętność szybkiego zdobywania i adaptowania wiedzy, a także odporność psychiczna i zarządzanie sobą w stresie, czyli umiejętność radzenia sobie z presją, zmianą, wielozadaniowością.

Oprócz tego jest to również myślenie krytyczne i rozwiązywanie problemów – zdolność do analizowania i podejmowania decyzji w niepełnych danych. Niezwykle ważne są też: współpraca i komunikacja w zróżnicowanych zespołach – także zdalnych i międzykulturowych, oraz świadomość cyfrowa, czyli rozumienie, jak technologie wpływają na organizację, społeczeństwo i jednostkę.

Na liście kompetencji przyszłości znalazły się też kreatywność i innowacyjność, czyli zdolność tworzenia nowych rozwiązań, nie tylko optymalizacji starych.

Dlaczego potrzeba rozwoju tych kompetencji jest określana, m.in. w raporcie CERTES, jako pilna? Czy to oznacza, że firmy nie mają zbyt wiele czasu i powinny się zainteresować tematem już dziś?

„Pilność” nie jest retorycznym zabiegiem, ale realnym ostrzeżeniem. Brak inwestycji w kompetencji przyszłości powoduje narastające ryzyko utraty konkurencyjności – zarówno na poziomie organizacji, jak i całej gospodarki.

Dlaczego temat jest „palący”? Bo zmiana już trwa – opóźnienie oznacza konieczność nadganiania. Braki kompetencyjne przekładają się bezpośrednio na efektywność i rentowność firm, a kryzys psychiczny wśród pracowników ogranicza możliwości adaptacyjne organizacji.

Z danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego wynika, że tylko 22 proc. polskich firm inwestuje systemowo w rozwój kompetencji pracowników. Tymczasem ponad 30 proc. firm zgłasza, że ich rozwój ogranicza brak odpowiednich umiejętności.

Co Pani zdaniem powinno się wydarzyć – na poziomie organizacji, edukacji czy wsparcia systemowego – by firmy mogły skutecznie rozwijać kompetencje przyszłości?

Na poziomie organizacji konieczne jest odejście od szkoleń oderwanych od realiów pracy. Potrzebne są krótkie, zadaniowe formy rozwoju, które odpowiadają na konkretne wyzwania i są osadzone w codziennych działaniach. Do tego niezbędna jest diagnoza luk kompetencyjnych oraz inwestowanie w wewnętrznych liderów zmian – to oni uruchamiają procesy uczenia się w zespołach.

W edukacji zmiany są pilne – zbyt często tylko słyszę, że wiedza o kompetencjach przyszłości powinna być podstawą już na etapie szkoły, ale nie widzę, aby w ramach polityki edukacyjnej coś z tym robiono. Na szczęście widać pierwsze jaskółki zmiany i oddolne inicjatywy, np. wprowadzenie programowania i nauki krytycznego myślenia w klasach 1-3 w wybranych szkołach podstawowych.

A systemowo? Trzeba uprościć dostęp do finansowania rozwoju w małych firmach. Warto też stworzyć sieć praktycznego doradztwa – miejsca, gdzie przedsiębiorcy dostaną gotowe rozwiązania, realne przykłady i pomoc ekspertów.

Potrzebna jest też mądra kampania informacyjna, ponieważ wiele firm po prostu nie wie, że można inaczej. Na przykład, zamiast samodzielnie rozwiązywać każdy problem metodą prób i błędów, mogą korzystać z gotowych narzędzi do zarządzania zespołem, sprawdzonych szkoleń czy mentoringu biznesowego.

Wydaje się, że firmom może być trudno jednocześnie inwestować w rozwój kompetencji w kilku kierunkach. Od czego więc zacząć – co Pani zdaniem jest teraz najważniejsze?

Zacząć trzeba od solidnej strategii rozwojowej opartej na realnych celach i wyzwaniach firmy. Bez jasności, dokąd zmierzamy i jakich kompetencji do tego potrzebujemy, rozwój traci sens. Najważniejsze są trzy kroki. Pierwszy to przełożenie strategii na cele rozwojowe – czyli analiza, jakie wyzwania stoją przed firmą i jakie kompetencje będą kluczowe w perspektywie dwóch, trzech lat.

Kolejny to weryfikacja lub stworzenie modelu kompetencji – prostego, aktualnego, osadzonego w kulturze firmy. Ostatnim z kolei jest pomiar stanu kompetencji – by rozwijać to, co naprawdę potrzebne, a nie to, co modne. Bez tych elementów rozwój staje się przypadkowy – a dziś nie ma na to przestrzeni. Kompetencje muszą być inwestycją w przyszłość i odporność organizacji.

Eksperci piszą o globalnych firmach, które już działają w kierunku rozwoju kompetencji przyszłości. Są to m.in. IBM czy Apple. Jak jest w Polsce – czy zauważa Pani zwiększone zainteresowanie tym tematem wśród rodzimych organizacji?

Tak, choć dynamika zależy od wielkości i sektora. W dużych organizacjach – szczególnie
z kapitałem zagranicznym – temat jest już częścią strategii HR. W sektorze MMŚP widzimy rosnące zainteresowanie, ale często nadal brak kompetencji wewnętrznych do wdrażania zmian. Z mojej obserwacji wynika, że coraz większy nacisk kładzie się także na temat odporności psychicznej liderów i pracowników, komunikację w czasach kryzysu, samoorganizację zespołów oraz cyfrową edukację.

Jakie są największe wyzwania i bariery, z jakimi mierzą się firmy w Polsce w procesie rozwijania kluczowych kompetencji? 

Dzieje się za dużo i za szybko. Tempo zmian technologicznych i informacyjnych w ostatnich latach przerasta możliwości poznawcze oraz adaptacyjne wielu osób i organizacji. Coraz częściej mówi się o „zmęczeniu zmianą”. Pracownicy deklarują przeciążenie, nadmiar wymagań, presję, a w efekcie – wyczerpanie.

Firmy też są w tzw. rozkroku – wiedzą, że trzeba się rozwijać, ale nie zawsze wiedzą jak. Niektóre organizacje nadal inwestują w rozwój przypadkowy, oderwany od strategii i realnych potrzeb. To zniechęca do rozwoju i uczenia się.

Dorota Malczewska – ekspertka od odporności psychicznej,
trenerka, psychoterapeutka w certyfikacji, wspiera liderów, zespoły
i organizacje w rozwoju kompetencji. Prowadzi autorskie programy rozwojowe, łącząc wiedzę psychologiczną i neurobiologiczną
z praktyką biznesową.